Cas concrets
Chaque entreprise fonctionne différemment.
Plutôt que de vous présenter une méthode théorique, voici ce que cela donne sur le terrain.
Cas 01 · PME manufacturière
De l'urgence quotidienne à une organisation mieux pilotée
La situation
Une capacité qui se perd en réaction permanente
Dans cette PME d'une centaine de salariés, la production est régulièrement perturbée par des urgences, des arrêts au montage et des problèmes de coordination entre les différentes étapes du flux, et le taux de SAV grimpe malgré les solutions déjà en place.
L'entreprise doit parallèlement poursuivre son développement et préparer l'industrialisation d'une nouvelle gamme. L'enjeu n'est donc pas seulement de résoudre les problèmes du quotidien : il faut retrouver de la capacité tout en structurant l'organisation pour la suite.
Première étape
Aller chercher la capacité là où elle se perd
L'observation du fonctionnement réel met en évidence un premier problème : certains défauts ne sont détectés qu'au moment du montage. À ce stade, il est déjà trop tard. Le montage s'arrête, l'usinage est sollicité en urgence et la perturbation se propage dans le reste du flux.
Le contrôle qualité est repositionné en amont afin de détecter les anomalies avant qu'elles n'atteignent le montage.
Résultat : +20 % de capacité en trois semaines, sans ajouter de ressources.
Mais résoudre un problème ne suffit pas si l'organisation continue à fonctionner en réaction.
Deuxième étape
Rendre les problèmes visibles et mieux piloter l'activité
L'accompagnement se poursuit avec la mise en place de management visuel et d'animations à intervalle court (AIC). L'objectif n'est pas d'ajouter des réunions ou des indicateurs.
Il s'agit de permettre aux équipes et au management de voir rapidement les écarts, partager les bonnes informations, identifier les problèmes et arbitrer au bon niveau. Le pilotage devient progressivement plus structuré et moins dépendant des urgences du moment.
Troisième étape
Accompagner l'industrialisation d'une nouvelle gamme
En parallèle de l'amélioration du fonctionnement existant, j'accompagne le pilotage de l'industrialisation d'une nouvelle gamme de produits.
Coordination des différents acteurs, suivi des actions, identification des points de blocage, arbitrages et sécurisation de l'avancement : mon rôle est de maintenir une vision globale du projet et de faire avancer les sujets jusqu'à leur résolution.
La mission évolue ainsi d'une problématique initiale de performance de production vers un accompagnement plus large de la transformation opérationnelle de l'entreprise.
7 mois d'accompagnement
Comprendre ce qui bloque → obtenir des premiers résultats → structurer le pilotage → accompagner les transformations suivantes.
C'est aussi la logique qui relie aujourd'hui Boussole et Copilote.
Découvrir les accompagnementsCas 02 · TPE imprimerie
Quand la croissance finit par reposer presque entièrement sur le dirigeant
La situation
Un dirigeant devenu le point de passage de tout
Une petite imprimerie fonctionne autour de son dirigeant, expert de son métier, qui travaille jusqu'à environ 80 heures par semaine. De la demande de devis à la livraison, une grande partie des informations, arbitrages et décisions passent par lui.
L'enjeu
Comprendre pourquoi, pas seulement combien
Le problème n'est pas simplement sa charge de travail. Il faut comprendre pourquoi l'organisation a besoin de lui à autant d'endroits pour fonctionner. L'analyse porte donc sur le parcours complet d'une commande : devis, préparation, production, circulation de l'information, responsabilités et interactions entre les personnes.
Le travail engagé
Simplifier, clarifier, redistribuer
L'objectif est de simplifier le fonctionnement, clarifier les responsabilités et permettre à chacun de prendre davantage en charge son périmètre.